We hebben onszelf de afgelopen, pak ’m beet, tweehonderd jaar aardig voor de gek gehouden. Sinds de industriële revolutie vleugels kreeg, zijn we gaan geloven in de maakbaarheid van vrijwel alles en is niet alleen ons handelen, maar ook ons denken gemechaniseerd. Ook hebben we ons steeds verder gespecialiseerd, waardoor we de verbanden uit het oog zijn verloren. Ze werden onzichtbaar, maar verdwenen niet. En nu komen we er met een schok achter dat alles met alles samenhangt. Dat het is zoals de Schots-Amerikaanse natuuronderzoeker en milieufilosoof John Muir schreef: “Wanneer we er één ding uit pikken, komen we erachter dat dit ene ding vastzit aan al het andere in het universum”. De complexiteit waarmee we nu opeens worden geconfronteerd, wordt gedefinieerd door de relatie en onderlinge interacties tussen die dingen. En juist die interacties zijn in ons denken tussen de wal en het schip gevallen. Om ze te kunnen zien, moeten we opnieuw leren kijken — onze vaste overtuigingen opzijzetten en opnieuw leren kijken.

​

​

Een “flaw” in het model van de wereld

Dat dit niet eenvoudig is, blijkt wel uit het voorbeeld van de Amerikaanse econoom en voormalig voorzitter van het Federal Reserve (‘The Fed’), Alan Greenspan. Toen hij in 2008, kort na het begin van de kredietcrisis die inmiddels een eeuwigheid geleden lijkt, door een commissie van het Amerikaanse Huis van Afgevaardigden werd ondervraagd, zei Greenspan dat hij een fout had gevonden in wat hij veertig jaar lang had beschouwd als het model voor hoe de wereld werkt ∆.

​

Greenspan, bepaald geen domme man, is een goed voorbeeld van waar lineair denken, opgesloten zitten in een systeem dat geen verbinding meer heeft met het grotere geheel en een eenzijdig wereldbeeld toe kunnen leiden. Zelfs toen hij de “flaw” had ontdekt, was het niet meer dan een weeffout in een verder goed werkend systeem, aldus Greenspan.

​

Greenspan is zeker niet uniek. We zien zijn manier van denken — rechtlijnig, modelmatig en verheven boven enige twijfel — overal en op ieder niveau terug in onze samenleving. Bij de overheid, in de politiek en onze directiekamers, overal zitten mensen vast in hun eigen verhaal, in hun eigen overtuigingen.

​

​

Wat wéét ik eigenlijk?

Maar in plaats van lineair, modelmatig en zeker hebben we juist leiders nodig die het tegenovergestelde belichamen. Die verder kijken dan hun directe belangen en onmiddellijke omgeving. Leiders die patronen zien, verschillen overbruggen en grenzen slechten. Die zélf denken en los durven laten.

​

Dit is niet iets wat je even snel leert. Het is geen kwestie van het aanleren van nieuwe of verdiepen van bestaande vaardigheden. Of het herstellen van een een weeffout. Dit gaat om het veranderen van diepgewortelde overtuigingen en generalisaties waarmee we de wereld interpreteren, en daar vervolgens naar handelen. En dat is misschien wel het moeilijkste dat er is. Het vereist dat we onze stelligheid, ons ‘zeker weten’, inruilen voor nieuwsgierigheid en twijfel. Dat we vraagtekens durven zetten bij wat we weten of denken te weten. Net als de 16-eeuwse Franse essayist en filosoof Michel de Montaigne die zijn levensmotto samenvatte in de vraag que sais-je? Wat wéét ik eigenlijk? In zijn essays is Montaigne voortdurend op zoek naar de essentie van wat hij waarneemt én van zichzelf. Zijn niet-weten is geen eindpunt, maar een start. Het activeert hem tot vragen.

​

Transformatieve coaching is precies dat: een voortdurend onderzoeken en bevragen van de structuren die aan de basis liggen van je zelfbeeld en hoe je naar de wereld kijkt. Waar traditionele benaderingen van coaching de nadruk leggen op het verwerven van kennis en vaardigheden om die vervolgens in een situationele context te oefenen, leidt transformatieve coaching tot een groter zelfbewustzijn, meer nuances in je denken en een groeiend vermogen om met complexiteit en ambiguïteit om te gaan. Tot wat filosoof Lammert Kamphuis ‘geestelijke lenigheid’ noemt ‡.

​

​

Verticale ontwikkeling

In mijn werk als transformatieve coach laat ik mij, naast kunst en esthetiek, (klassieke) filosofie en humanistische vorming (Bildung), inspireren door Robert Kegan’s Theory of Adult Development en Susanne R. Cook-Greuter’s Theory Of Vertical Growth And Meaning Making. Wat deze en ook andere constructieve ontwikkelingstheorieën gemeen hebben, is het inzicht dat de cognitieve systemen waarmee wij onszelf, anderen en de wereld zien en doorgronden met de tijd kunnen groeien en veranderen. Dit proces doorloopt verschillende stadia die worden gekenmerkt door kwalitatieve verschillen in bewustzijn en een toenemende complexiteit van het denken. En hoewel de ontwikkeling van bepaalde vermogens, zoals specifieke emoties of manieren van denk, in iedere fase een duidelijk begin- en eindpunt heeft, is er geen exact moment aan te wijzen waarop die vermogens verschijnen of verdwijnen. Al lijken sommige soorten denken, voelen of gedrag plotseling op te treden, het is aannemelijk dat ze zich geleidelijk in ons onderbewustzijn ontwikkelen. Het is bovendien goed te beseffen, dat je eerdere fasen nooit achterlaat. Ze zijn en blijven in je verankerd als jaarringen van een boom.  

​

We noemen dit ook wel zelfactualisatie of verticale ontwikkeling. Anders dan bij horizontale ontwikkeling gaat het hier niet om het toevoegen van meer kennis en meer vaardigheden, om wat we weten, maar om hoe we weten. Naarmate we onszelf verticaal ontwikkelen, zien we de wereld niet langer in zwart-wit-tegenstellingen en tweedelingen. We hebben geleerd verschillen te accepteren en zoeken naar wat ons (ver)bindt in plaats van wat ons (onder)scheidt. We houden onze overtuigingen ‘losjes vast’ en kijken vanuit uiteenlopende invalshoeken, zonder direct een oordeel klaar te hebben. Ook aanvaarden we dat we niet overal een antwoord op kunnen of moeten hebben. De Engelse dichter John Keats noemde dit negatief vermogen: in staat zijn “te verkeren in onzekerheden, mysteriën, twijfels zonder enig geprikkeld reiken naar feit en rede.”

Keats verzette zich tegen de drang om de werkelijkheid terug te brengen tot generalisaties en versimpelingen in een poging haar te verklaren. In plaats daarvan moeten we ruimte laten voor complexiteit en onzekerheid. Dit wordt alleen maar belangrijker nu we ons bevinden in een historische overgangsfase tussen twee tijdperken. Een fase waarin de hele modaliteit van ons bestaan verandert, van economie en politiek tot cultuur en zelfs onze leefomgeving. In deze chaotische en onzekere tijd houden de oude structuren niet langer stand, terwijl de nieuwe nog vorm moeten krijgen. Je kan gerust zeggen dat we ons in een tussenwereld bevinden. Dit maakt de noodzaak tot zelfactualisatie — om je bewust te worden wie je bent, volgens welke waarden je wilt leven en hoe je je verhoudt tot anderen — groter dan ooit.

​

 

Wie kies ik te zijn?

Als transformatieve coach begeleid ik mensen bij deze bewustwording. Ik nodig hen uit tot zelfonderzoek — tot het verkennen en bevragen van hun overtuigingen, beelden en interpretaties over wie ze zijn en hun doel en plaats in de wereld. De vraag wie kies ik te zijn? is leidend en het coachingsproces is gericht op het leren en doen wat nodig is om te groeien naar de belichaming van die keuze. Dit proces leidt tot fundamentele veranderingen in het diepste van iemands ‘zijn’. Het gaat geleidelijk en is voor iedereen anders.

 

Hoewel iedereen verticaal kan groeien, werk ik uitsluitend met mensen in leidinggevende posities die tegen hun grenzen aanlopen. Ze twijfelen aan hun kunnen, veelal omdat de manier waarop ze denken, besluiten nemen, wat ze belangrijk vinden en hoe ze zich verhouden tot de wereld en de mensen om hen heen, onder druk staat. Wat ze altijd deden werkt opeens niet meer, maar in het zoeken naar nieuwe, alternatieve manieren worden ze tegengewerkt door hun cognitieve systemen.

 

Een andere terugkerende reden is een diep gevoelde innerlijke behoefte aan betekenis en een antwoord op de vraag wat wil ik zélf? Wat vind ik belangrijk? Hoe zorg ik ervoor dat ik niet word geleefd door anderen? Dat ik de wereld in al haar diversiteit door mijn eigen ogen kan zien?

 

Wat de aanleiding ook is, transformatieve coaching is altijd een existentiële zoektocht naar nieuwe manieren van ‘zijn’ en wat nodig is om die te kunnen belichamen. Het is een inwaartse zoektocht die je niet alleen in staat stelt te groeien in je rol als senior executive, maar ook, en dat is misschien nog wel belangrijker, te groeien in je volle potentie als mens — wijzer en met helderheid van geest.

​

​

​

​