Robert Kegans adult-developmenttheorie

Kegan heeft decennialang onderzoek gedaan naar hoe volwassenen kunnen groeien in hun manier van denken en betekenisgeven. Volgens hem gaat deze groei niet over het verzamelen van meer kennis, maar over diepgaande verschuivingen in hoe we de wereld waarnemen.

 

In zijn adult-developmenttheorie onderscheidt hij vijf ontwikkelingsstadia of orders of consciousness. [3] Zelf geef ik de voorkeur aan Jennifer Garvey Bergers benaming forms of mind. [4] Deze forms of mind vertegenwoordigen een evolutie van iemands cognitieve en emotionele ontwikkeling. Het zijn kwalitatieve verschuivingen in de manier waarop we onszelf, de ander en de wereld bekijken.

 

Vrijwel iedereen doorloopt de eerste drie ontwikkelingsstadia zonder er erg in te hebben en ‘eindigt’ als jong volwassene met een socialised form of mind. In dit ontwikkelingsstadium worden je zelfbeeld en overtuigingen gevormd en beïnvloed door de verwachtingen, normen en waarden van je sociale omgeving. Je kijkt als het ware naar jezelf en de wereld door de ogen van je peergroep.

 

Maar wanneer je voor jezelf wil denken, los van je sociale omgeving, zal je een eigen innerlijk kompas moeten ontwikkelen dat richting geeft aan je keuzes en handelingen. In deze fase groei je naar een self-authoring form of mind. Je ziet nu steeds beter de perspectieven van anderen, maar gebruikt die met name om je eigen standpunten te versterken of verstevigen; niet om die te herzien.

 

Hoewel deze groei noodzakelijk is — zonder eigen kompas ben je verloren in de storm van tegenstrijdige verwachtingen — biedt het onvoldoende houvast om de complexiteit en onvoorspelbaarheid van de wereld te kunnen doorgronden. Zodra je tegen deze beperking aanloopt of wanneer je op zoek gaat naar een diepere betekenis in je leven, voorbij doelen en prestaties, en je de behoefte voelt jezelf te zien als een deel van een groter geheel, begint de groei naar een self-transforming form of mind. Dit is zeker geen existentiële luxe, maar een  logische reactie op een werkelijkheid die ons dwingt verder te denken dan onze eigen perspectieven en belangen. 

 

Niet iedereen doorloopt alle stadia die Kegan onderscheidt. [5] De meeste mensen kunnen volwaardig functioneren met een socialised form of mind en ervaren nooit de behoefte of aanleiding tot verdere ontwikkeling. Ze zijn daarmee niet minder dan mensen met een self-authoring of self-transforming form of mind. Kegans theorie is nadrukkelijk geen competitie of hiërarchische classificatie. Het ontwikkelingsproces verloopt bovendien voor iedereen anders. En hoewel het verleidelijk is te denken dat je eerdere stadia ontgroeit, bouwt elk stadium voort op eerdere stadia. Ze zitten dus allemaal in je, als een set matroesjkapoppetjes die elkaar omvatten in plaats van vervangen.

 

De socialised mind: leven door andermans ogen

Een HR-directeur checkt, voordat ze een beslissing neemt, eerst bij de CEO: “Wat vind jij dat ik moet doen?” Dit lijkt verstandig (soms is dat het ook), maar vaak zit er iets anders achter, zoals ook in dit voorbeeld: het eigen oordeel en besluitvorming van de HR-directeur worden namelijk in hoge mate gevormd door externe verwachtingen.

 

Dit voorbeeld laat zien hoe de meeste mensen functioneren. En eerlijk is eerlijk, in veel organisaties werkt dat uitstekend. Die bieden duidelijke kaders, expliciete normen en herkenbare rolverwachtingen; een omgeving waarin iemand met een socialised mind floreert. Zij voelen intuïtief aan wat er van hun verwacht wordt en bewegen zich soepel binnen bestaande structuren. Maar in een tijd waarin organisaties zich moeten verhouden tot vraagstukken waarvoor geen draaiboek voor handen is, loopt deze manier van betekenisgeven tegen grenzen aan. In vergaderingen klinkt dat door in opmerkingen zoals “Maar dat is toch altijd zo gegaan hier?” of het veel gehoorde “Ik weet niet of de organisatie daar klaar voor is”. De organisatie fungeert hier als een abstract strategisch en moreel kompas, en ervan afwijken roept onzekerheid en angst op. Niet omdat er geen ideeën zijn, maar omdat een idee dat buiten de heersende consensus en cultuur valt, ook het eigen zelfbeeld onder druk zet. Iemand met een socialised mind kijkt immers naar zichzelf als door de ogen van de groep.

 

Hetzelfde mechanisme speelt bij morele oordeelsvorming. Wat goed of fout is, wordt primair bepaald door de normen van de omgeving. Wanneer iemand met een socialised form of mind wordt geconfronteerd met een ethisch dilemma, is de eerste vraag zelden wat vind ik hier eigenlijk zélf van, maar eerder wat vindt de organisatie of wat is gebruikelijk in onze sector? Het morele bewustzijn is niet afwezig, maar extern georiënteerd. Dat wil zeggen: de ethiek van de groep is de eigen ethiek.

 

Deze houding maakt deze leiders tot betrouwbare en loyale teamspelers. In contexten waarin afstemming, consistentie en sterke groepsbinding cruciaal zijn, zoals hoogrisicosectoren met strikte protocollen of organisaties met een uitgesproken cultuur, zijn ze doorgaans zeer effectief. Hun gevoeligheid voor relaties en verbondenheid maakt hen uitstekende bruggenbouwers en cultuurdragers. Tegelijkertijd kent deze form of mind een schaduwzijde. Zo zal iemand zich tijdens een reorganisatie of veranderingstraject eerder vastklampen aan bestaande structuren; niet uit onbegrip voor de noodzaak van verandering, maar omdat de eigen identiteit nauw verweven is met het huidige systeem. Veranderingen van of in dat systeem, kunnen dan al snel worden ervaren als inbreuken op die eigen identiteit.

 

Maar juist wanneer de kaders beginnen te wankelen, begint de beweging richting een een self-authoring mind. Als een organisatie conflicterende verwachtingen uitspreekt, rolmodellen fundamenteel van mening verschillen of morele standaarden van de omgeving botsen met wat iemand innerlijk als juist ervaart, dringen zich vragen op zoals: wie ben ik los van de verwachtingen van anderen? Welke waarden zijn werkelijk van mij? En durf ik daarnaar te handelen, ook als dat spanning oproept? Dit kantelpunt is het begin van een nieuwe verhouding tot de normen en verwachtingen. Het is echter een eenzame fase: de beweging naar een eigen kompas kan voelen als een vorm van verraad aan de groep. Het loslaten van de gedeelde waarheid voelt als het verbreken van de loyaliteit die tot dan toe de basis van je identiteit vormde.

 

De self-authoring mind: architect van het eigen verhaal

Een Chief Strategy Officer presenteert een strategisch plan met overtuiging: “Dit is de richting die we op moeten.” Wanneer collega’s tegenargumenten aandragen, luistert hij aandachtig, maar blijft uiteindelijk bij zijn oorspronkelijke koers. “Ik heb hier goed over nagedacht en dit is wat we nodig hebben.” Het plan is weloverwogen, coherent en duidelijk verankerd in zijn eigen visie.

 

De self-authoring form of mind markeert een fundamentele verschuiving van externe naar interne sturing. Leiders in dit ontwikkelingsstadium hebben een eigen identiteit en waardesysteem ontwikkeld dat richting geeft aan hun keuzes en handelen. Ze zijn niet langer primair afgestemd op verwachtingen van buitenaf, maar fungeren als auteurs van hun eigen verhaal. Je hoort deze manier van betekenisgeven terug in uitspraken zoals “Volgens mijn analyse…” of “Mijn ervaring leert dat…”. Het eigen referentiekader is leidend. Feedback wordt serieus genomen, maar beoordeeld op de vraag of deze past binnen de bestaande visie. Zo niet, dan wordt zij terzijde geschoven. Andere perspectieven dienen vooral ter bevestiging of aanscherping van het eigen standpunt, niet om het fundamenteel te herzien.

 

Ook moreel hebben self-authoring leiders een helder innerlijk kader ontwikkeld. Wanneer zij geconfronteerd worden met een ethisch dilemma, bijvoorbeeld of een winstgevende divisie moet worden gesloten vanwege ernstige milieuschade, toetsen zij dit niet langer aan groepsnormen (socialised), maar aan hun eigen, interne waardensysteem. “Dit strookt niet met mijn waarden” of “Hier trek ik een grens” zijn uitspraken die hierbij passen. Het morele oordeel is principieel, consistent en innerlijk verankerd.

 

Dit vermogen om een eigen koers te varen maakt deze leiders bijzonder effectief in het leiden van verandering. Ze functioneren goed in contexten die autonomie, verantwoordelijkheid en persoonlijke visie waarderen. De consistentie tussen wat zij zeggen en doen schept vertrouwen en in tijden van verandering en onzekerheid bieden zij richting en stabiliteit.

 

Tegelijkertijd kent deze form of mind een duidelijke schaduwzijde. Bij een fusie kan iemand blijven vasthouden aan zijn eigen methodiek, ook wanneer blijkt dat de andere organisatie vanuit een fundamenteel andere logica opereert. “Zij moeten begrijpen dat dit de beste aanpak is.” Het idee dat meerdere perspectieven tegelijk waardevol kunnen zijn en dat juist de spanning daartussen nieuwe mogelijkheden kan openen, blijft buiten beeld. Wat ooit bevrijdend was, kan zo verharden tot rigiditeit.

 

De beweging richting een self-transforming mind ontstaat vaak wanneer deze leiders geconfronteerd worden met vraagstukken waarvoor hun zorgvuldig opgebouwde denkkader onvoldoende blijkt. Systemische dilemma’s zonder eenduidige oplossing, botsende waarheden die allemaal legitiem zijn of situaties waarin vasthouden aan eigen principes leidt tot nieuwe problemen. Dan dringen zich vragen op zoals: wat zijn de grenzen van mijn huidige wereldbeeld? Hoe kan ik trouw blijven aan mijn waarden en tegelijk openstaan voor fundamentele herziening?

 

Het is vaak in deze fase van bewustwording en ontwikkeling dat mensen actief ondersteuning zoeken bij hun verdere groei. Waar coaching voor self-authoring leiders zich vaak richt op het versterken van hun autonomie en visie, gaat het bij transformatieve coaching om het helpen herkennen van de grenzen van hun huidige denkkader. Het introduceren van meervoudige perspectieven en paradoxen is niet bedoeld om hen te verwarren, maar om een meer genuanceerd wereldbeeld te ontwikkelen — een die erkent dat verschillende en tegenstrijdige waarheden naast elkaar kunnen bestaan. Dit geldt ook voor ethische vraagstukken: niet elk moreel dilemma heeft één juist antwoord dat ‘als vanzelf’ voortvloeit uit een rijtje principes. Soms vragen situaties om het kunnen houden van meerdere, elkaar tegensprekende morele overwegingen tegelijk.

 

De self-transforming mind: dansen met paradoxen

In een strategische discussie pleit een Chief Marketing Officer voor snelle groei, terwijl de CFO inzet op consolidatie. In plaats van te kiezen, zegt de CEO: “Beide perspectieven raken iets essentieels. De spanning tussen groei en stabiliteit is geen probleem dat we moeten oplossen, maar een realiteit waarmee we moeten werken. Hoe kunnen we deze spanning voor ons laten werken?”

 

Deze reactie typeert de self-transforming form of mind. Waar de self-authoring leider nog zocht naar het juiste systeem of de beste visie, ziet de self-transforming leider dat elk systeem per definitie onvolledig is. Men valt niet meer samen met het eigen gelijk, maar ziet het eigen wereldbeeld als slechts één van de vele mogelijke kaarten van het gebied. Wat voorheen subject was — de eigen identiteit en visie waar men doorheen keek — is nu object geworden: een perspectief waar de leider op kan reflecteren en dat hij in verhouding kan plaatsen tot andere zienswijzen.

 

Deze fundamentele verschuiving brengt een enorme openheid met zich mee. Conflicten worden niet langer gezien als hindernissen, maar als bronnen van informatie. De waarde van een tegenovergesteld standpunt wordt niet alleen rationeel begrepen, maar werkelijk geïntegreerd. Dit geldt bij uitstek voor morele oordeelsvorming. Neem het dilemma van een farmaceutisch bedrijf dat een levensreddend medicijn tegen kostprijs beschikbaar kan stellen in arme landen, terwijl dit de winstgevendheid en toekomstig onderzoek onder druk zet. Iemand met een socialised mind vraagt: “Wat is het beleid?” De self-authoring mind hanteert duidelijke, eigen principes, bijvoorbeeld mensenlevens gaan boven winstgevendheid. De self-transforming mind ziet daarentegen dat beide perspectieven moreel legitiem zijn en dat er geen eenduidig ‘juist’ antwoord bestaat. De ethische opgave ligt niet in het kiezen voor één waarheid, maar in het zorgvuldig navigeren door deze spanning.

 

Ook in momenten van falen toont zich deze manier van betekenisgeven. Na een mislukte innovatie luidt de reactie niet “We hadden beter moeten plannen”, maar “Welke aannames lagen aan ons denken ten grondslag?” Falen wordt zo een venster op de grenzen van het eigen denkkader, in plaats van een bedreiging voor het zelfbeeld.

 

Toch is deze groei geen rimpelloos proces. De overgang naar dit stadium voelt vaak niet als een overwinning, maar als een verlies van grond onder de voeten. Voor een leider die zijn succes altijd heeft ontleend aan zijn visie en daadkracht (self-authoring), is het loslaten van dat ‘vaste weten’ een existentiële crisis. Men kan zich plotseling incompetent of stuurloos voelen. Bovendien kent dit stadium een schaduwzijde: het risico dat het denken te abstract wordt, dat besluitvorming vertraagt door een overdaad aan perspectieven, of dat de omgeving – die snelle antwoorden verlangt – de leider als vaag of besluiteloos ervaart.

 

In mijn coachingspraktijk richt het werk zich daarom niet op het aanleren van vaardigheden, maar op het ondersteunen van een steeds vrijere relatie tot de eigen overtuigingen. Coaching fungeert hier als een ‘holding environment’: een bedding die stevig genoeg is om de leider vast te houden terwijl de vertrouwde zekerheden wegvallen, maar die ook scherp genoeg is om de leider uit te dagen niet weg te vluchten in abstracties of relativisme. Het doel is het integreren van cognitieve complexiteit met praktische daadkracht. De coaching biedt de 'ruimte' waarin leiders leren bewust te kiezen welk perspectief op welk moment het meest dienstbaar is aan het grotere geheel, en de verantwoordelijkheid te dragen voor hun handelen, juist wanneer elke vorm van zekerheid ontbreekt.

 

Inzicht in deze stadia is een begin, maar ontwikkeling is geen passief proces dat ons overkomt. Het vraagt om een bewuste beoefening in de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk.